01.10.2010, 19:48
Источник:
Этот простенький вопрос, ответ на который очевиден подавляющему числу людей (чего тут думать, когда нужно деньги зарабатывать?), тем не менее достоин того, чтобы на нем остановиться подробнее. Дело в том, что та перспектива, в которой я рассматриваю карьеру («Карьера как управление собой»), позволяет мне значительно сузить горизонт обзора и не анализировать все многообразие жизненных обстоятельств, в которых людям приходится принимать решения о выборе очередного места работы. Формула «Карьера как управление собой», по сути дела, является, как говорят математики, целевой функцией, которую необходимо максимизировать, не нарушая, конечно, определенных ограничений, накладываемых самой жизнью. Что же такое максимум данной целевой функции? По-видимому, это такое состояние человека, когда в результате серьезных поисков он, наконец, находит сферу деятельности, наилучшим образом соответствующую набору присущих ему личных качеств и отвечающую его глубинным внутренним устремлениям. Человек, таким образом, определяет для себя род занятий, которым с большим удовольствием готов заниматься оставшуюся трудовую жизнь (10, 20, 30 лет), получая при этом максимальное удовлетворение и доставляя радость другим людям. Чтобы не быть обвиненным в полном отсутствии реалистичного взгляда на жизнь, хочу в очередной раз оговориться. Поиск себя в трудовой деятельности стоит рассматривать как долгосрочную задачу. Решая ее, возможно допускать отдельные локальные отклонения, продиктованные различными жизненными обстоятельствами, но сам процесс поиска не должен превращаться в психоз.
А теперь давайте взглянем на дилемму, вынесенную в заголовок, глазами участников некоего кадрового собеседования, то есть встречи работодателя (неважно, собственника бизнеса или руководителя) и кандидата. Попробуем представить, как будут вести себя эти люди, если обе стороны относятся к карьере как к одному из средств управления собой.
Начнем с руководителя. Дэвид Шмальтц задается вопросом, можно ли представить нечто более жалкое, чем человека, пытающегося мотивировать других. Сам автор дал на него лаконичный и исчерпывающий ответ: «Я – не могу». «Да что может быть проще! - воскликнут многие. - Вы просто говорите своим подчиненным, что, если они будут делать то-то и то-то или так-то и так-то, вы им заплатите столько-то. И все. И все побегут и сделают как миленькие». Мой личный опыт подтверждает справедливость последнего замечания Шмальтца.
Он прав, несмотря на то, что на тему материального стимулирования высокопроизводительного труда написаны многие тома, разработаны сотни систем материальной мотивации, и большинство менеджеров непоколебимо верят в силу последней.
Однако послушаем Шмальтца: «Энергия, растраченная на попытки стимулировать других, вызывает результаты, подавляющие человека. Попытка стимулирования представляет собой форму взяточничества. Оно грабит каждого соучастника. Тот, на кого воздействует стимул, утрачивает возможность выявить силу своей собственной мотивации. Тот, кто использует стимул, принимает на себя обязательство, которое он никогда полностью не сумеет выполнить».
Моя собственная практика участия в разработке и применении систем материального стимулирования всегда начиналась со стремления четко (желательно в виде формулы) прописать, кто и за что будет получать определенный размер вознаграждения, а заканчивалась практически всегда тем, что утвержденная формула корректировалась волюнтаристически, потому что давала «нелогичный» или «несправедливый» результат. В итоге я как руководитель был вынужден принимать решение, исходя из своего личного понимания уровня справедливого и достаточного вознаграждения, а подчиненным оставалось лишь смириться с этим решением, правда, не без попыток торговли. Вот уж воистину верна формула: время, затраченное на разработку новой системы материального стимулирования, обратно пропорционально эффективности этой системы.
Вернемся к Шмальтцу: «Кто первым сказал, что людям нужны внешние стимулы? Дайте кому-нибудь возможность преследовать персонально привлекательную цель, и мотивация возникнет сама собой, как по волшебству». Сказанное, разумеется, не отменяет необходимости оплаты труда, а касается именно стимулирующей роли материального вознаграждения. В тех небольших компаниях, которыми я сейчас руковожу, я использую простой принцип установления уровня вознаграждения труда, позаимствованный у Клауса Кобьела в его книге «Мотивация в стиле экшн»: этот уровень устанавливает сам сотрудник. При приеме на работу я сначала выясняю для себя, в чем состоит лично привлекательная цель соискателя, почему ему интересно работать именно здесь. Затем я знакомлю его с уровнем оплаты труда других работников компании и прошу ответить, какой уровень он считает для себя комфортным. Предложение кандидата, как правило, носит весьма сбалансированный характер и обычно принимается. Инстинкт самосохранения не позволяет человеку назначить себе на старте вознаграждение, значительно отличающееся от уровня других, ибо он понимает, что ему предстоит войти в коллектив и сработаться с коллегами, поэтому не следует наживать себе врагов. В дальнейшем, если сотрудники приняли новичка как лидера, и он заработал необходимый авторитет, вопрос о повышении оплаты труда станет и возможным, и уместным. При этом человек, приходящий с ясной личной задачей в рамках деятельности компании и получающий комфортный для себя стартовый уровень оплаты труда, обладает всеми необходимыми степенями свободы для реализации своих устремлений. При встрече с кандидатом задача работодателя состоит в том, чтобы вместе с ним наметить его личную привлекательную цель в рамках коллективных усилий компании и договориться обо всех существенных условиях, необходимых для того, чтобы принимаемый сотрудник смог достичь этой цели на благо компании. Очевидно, что в чистом виде такой подход возможен в небольших организациях. В громадных бюрократических структурах руководитель, не говоря уже об инспекторе отдела кадров, лишен возможности помочь каждому сотруднику найти свою личную цель, от чего эти структуры становятся день ото дня все менее поворотливыми и все более бюрократическими.
Посмотрим теперь на дилемму глазами работника. Я возьму на себя смелость утверждать, что при любом уровне материального вознаграждения работник, не имеющий личной нематериальной заинтересованности в выполнении порученного дела, сведет фактически выполняемые им обязанности к минимально возможному уровню, максимально расширив при этом границы личной свободы. Последняя будет проявляться в праве не принимать решения, отправлять бумаги и клиентов (посетителей) по кругу, подготавливать собственные должностные инструкции, лишенные ясных обязанностей и насыщенные оборотами типа «принимать участие» и «согласовывать». А дальше последуют «годовщины лет работы на одном месте», неторопливый «карьерный рост» и «выслуга лет».
Философия карьеры как управления собой меняет взгляд работника на подготовку к собеседованию. Соискатель заранее должен представлять, чего бы он хотел получить от работы в данной организации, какие условия являются для него критически важными для реализации собственных личных целей, каким способом можно сделать достижение этих целей выгодным для самой организации. Он должен быть готов проявить необходимую гибкость для согласования ряда некритичных условий работы, вплоть до установления рамок колебаний уровня материального вознаграждения. По моему опыту, всегда очень хорошо воспринимается работодателем предложение работника о том, что к разумному уровню гарантированной заработной платы он хотел бы получать дополнительный доход за достижение определенных результатов.
Итак, что же делать на практике: искать себя или стремиться улучшать свое материальное положение? Этот вопрос сродни вопросу о том, что важнее: стратегия или тактика? Если, сидя за рулем, думаешь только о конечной цели поездки, то рискуешь очень быстро в кого-нибудь или во что-нибудь врезаться. С другой стороны, если прекрасно маневрируешь на дороге, но не знаешь, куда ехать, само перемещение становится бессмысленным.
Человек должен уметь совмещать и то, и другое. Но если тактике все учатся довольно быстро и естественно, то стратегия, как правило, предается забвению. А жизнь, в конце концов, больно мстит за такую забывчивость. Заблудившись в незнакомом квартале, человек пытается понять, как и для чего он сюда попал. Но чаще всего он и вспомнить не может, и выбраться не в состоянии. И тогда виноватыми оказываются все вокруг (супруг, дети, обстоятельства, начальство, общая ситуация и прочее, и прочее). Позволю себе еще раз согласиться с Робином Шарма, когда он определяет цель, к которой стóит стремиться каждому человеку, как внутреннее лидерство. Это понятие значительно шире того, что традиционно понимается под ним в менеджменте. «Это, - говорит Шарма, - личная ответственность и самопознание. Многие всю жизнь обвиняют других в том, что чего-то не складывается в их жизни... Но, обвиняя других, мы просто-напросто ищем оправдание для самих себя. Печально жить, считая других виновными в том состоянии, в котором ты сам оказался».
Однако определение личной привлекательной цели трудовой деятельности хотя бы на ближайшие несколько лет требует значительных усилий и большой внутренней работы. Большинство же людей, как пишет Робин Шарма, избегают встречи со своим заброшенным и покинутым «я». И там же он добавляет: «В жизни мы на самом деле никогда не получаем того, что мы хотим, мы получаем то, что мы есть». Опираясь на свой опыт трудовой деятельности, я могу сказать, что к карьере не стоит относиться слишком серьезно. Если познание самого себя является одной из важнейших целей жизни человеческой, то карьера - это лишь одно из средств такого познания. Познания и управления собой. Действуя так, вы создаете себе занятие на всю жизнь, и в любом возрасте вы не будете сожалеть о прошедших годах, и у вас не будет оснований считать себя «вышедшим в тираж» ни в 30 лет, ни в 40, ни в 50.
|
Статьи о работе 